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Alcaldes EU

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Entrevista en el libro Alcaldes

En un tiempo en que los recursos escasean, es toda una responsabilidad no caer en la trampa de teorizar y construir castillos en el aire. Muy a menudo, y como en todas las cosas de la vida, lo más sencillo suele ser la mejor opción, lo más evidente aquello que resuelve grandes enigmas, y lo más económico aquello que es suficiente para lograr lo que se busca.

¿Qué dice el territorio?

En Catalunya hay 947 municipios. De estos hay 560 que tienen menos de 2000 habitantes. Sólo el 59,9% de los municipios catalanes tienen cubiertas las funciones de Secretaría Intervención con funcionarios de habilitación estatal. Esta situación empeora exponencialmente si nos referimos a ayuntamientos de entre 500 y 1000 habitantes, y más todavía, si nos desplazamos a las provincias de Lleida, Tarragona y Girona.

Dos factores juegan un papel importante en el hecho de que estos puestos de trabajo en municipios de menos de 2000 habitantes no suelan ser fácilmente adjudicados a funcionarios de habilitación estatal :

1. su dispersión por el territorio que los aleja de las conurbaciones, y
2. la baja capacidad retributiva de estos ayuntamientos.

Actualmente, se está abordando la reforma legislativa de los gobiernos locales que tiende hacia la idea de fundir los municipios en entidades operativas más grandes, pero mientras, en el territorio, se experimenta otra opción: la de transformar los entes locales más pequeños, que son la mayoría del territorio, en potentes administraciones virtuales, permitiendo así que sin fusionar sus intereses puedan compartir virtualmente la dedicación de estos funcionarios y de cualquier técnico, y hacer más asequible el coste que este grupo de personal técnico les representa.

¿Qué se está innovando en el territorio?

En los últimos dos años, se han transformado ya seis ayuntamientos que han logrado de este perfil. Las herramientas empleadas por esta transformación han sido dos:

Primero, y por este orden, el establecimiento de un sistema de trabajo absolutamente sencillo, estandarizado y que opera de forma compartida por toda la organización.

En segundo lugar, y gracias a los nuevos hábitos de trabajo compartidos, la reactivación en la utilización de herramientas tecnológicas desarrolladas desde hace años por el Consorcio AOC, que a pesar de haberse encontrado siempre a disposición gratuita de los municipios, no han sido utilizadas con la intensidad esperada.

El objetivo es dejar de trabajar de forma individualizada y a la vez hacer posible el recibir y aprovechar estas TIC, sin modificar en ningún momento la organización propia de cada ayuntamiento.

Este proyecto, creado desde y para el mundo local, hace posible, por primera vez, que los políticos municipales puedan disponer de toda la información desde cualquier lugar, sin necesidad de ser presentes en el ayuntamiento ni de la asistencia del personal, y aunque no dispongan de grandes aplicativos tecnológicos ad hoc.

Actualmente, ya es una realidad que seis ayuntamientos comparten el mismo sistema de trabajo, y construyen una red de recursos. Habría que prestar atención.

Los ayuntamientos con este nuevo perfil, que operan sobre un modelo de trabajo eficaz aprovechando las nuevas tecnologías, están en disposición de llegar a la gestión virtual de funciones reservadas, basada en el trabajo a distancia, y pueden materializar la racionalización de sus recursos, y obtener los beneficios de una economía de escala en cuanto a los costes que los ayuntamientos de menos de 2000 habitantes tienen que asumir para disponer de un secretario-interventor, de un arquitecto, de un ingeniero o de cualquier otro técnico. Está claro que, con esto, estos ayuntamientos mejoran sus opciones de funcionamiento.

¿Qué puede significar esta innovación?

Nadie se atreve a discutir ahora mismo, que compartir recursos es rentabilizar costes. Consecuentemente cuando los ayuntamientos suman esfuerzos económicos con un mismo objetivo, obtienen mejores resultados con menos presión económica. Por eso esta propuesta construye un modelo técnico que define un sistema de trabajo único y compartido que permite gestionar varios municipios pequeños cómo si se gestionaran áreas dispersas de un municipio más grande, y que se basa en una dirección a distancia, sin que en cambio condicione el modelo organizativo escogido por cada ayuntamiento. Con esto se salvan los dos obstáculos que dificultan que funcionarios de habilitación estatal, o incluso otras tipologías de técnico, acepten como destino los ayuntamientos de menos de 2000 habitantes:

1. la distancia en kilómetros entre ayuntamientos, que se salva con las autopistas de la información, las TIC y modelos de trabajo homogéneos, y

b)    la limitación retributiva individual de estos municipios, que se soluciona con el nuevo modelo al que no afecta la distancia geográfica entre ayuntamientos, y que permite redistribuir la carga salarial entre estos, de forma que la propuesta salarial que resulta, es suficiente para atraer el talento y retenerlo.

Las ideas clave del modelo son :

a) ningún ayuntamiento debe encontrarse en inferioridad de condiciones técnicas, metodológicas y organizativas respecto de otro, y menos como consecuencia de la dimensión de su población.

b) el modelo de trabajo único, no interfiere la libertad organizativa de los ayuntamientos, y evita agravios comparativos.

c) en un mundo competitivo en el que el servicio al ciudadano tiene que guiar la actuación de las administraciones, ningún factor puede determinar la desasisténcia jurídica, técnica, organizativa o económica de un municipio.

d) poner en valor la existencia de soluciones tecnológicas públicas, disponibles, específicas, con una prestación flexible, con un backoffice estable, y sin coste directo por el ayuntamiento, que actualmente ofrece a todo el territorio catalán el Consorcio AOC, reencontrando un nuevo nivel de eficiencia y eficacia para una inversión ya existente.

El modelo pivota sobre un estilo de liderazgo agrupado, simultáneo y no presencial, de forma que ya no hace falta que el funcionario de habilitación estatal aspire a un gran ayuntamiento para realizarse profesionalmente. Un gran ayuntamiento puede ser también una suma de pequeños ayuntamientos funcionando bajo la misma dirección y liderazgo. Si todos estos ayuntamientos utilizan el mismo sistema de trabajo, el funcionario puede ejercer simultáneamente las funciones reservadas en todos ellos. Este mismo sistema de trabajo que se construye alrededor de un modelo digital, además, permitirá que el funcionario haga este trabajo, sin tener que multiplicar su presencia, una idea no tan lejana a la del habilitado estatal en un gran ayuntamiento, que ejerce sus funciones en toda la organización físicamente dispersa sin moverse de su despacho.

El sistema permite organizar un despacho móvil, y el funcionario de habilitación estatal se transforma desde este planteamiento en la cabeza de la organización productiva “agrupada”. Y esto lo permite la existencia de las mismas pautas y las mismas consignas de trabajo en cada ayuntamiento. De este modo puede atender simultáneamente cada ayuntamiento como si estuviera presente, sólo que es una presencia virtual, desde donde sea que se encuentre, sólo le hace falta un ordenador y una conexión a internet.

Es básico lograr la evaluación de habilidades y competencias de todo el personal al servicio de la administración pública, y hay que defender que es en situación de igualdad de método de trabajo donde realmente se pueden apreciar y distinguir perfiles singulares con capacidades y habilidades que sobresalgan del mínimo exigido. Sólo esto puede permitir potenciar al máximo la riqueza de recursos dentro de la organización o incluso compartirla.

A pesar de que la competitividad no deja de ser un mecanismo estimulador, a menudo, y más cuando no existen evaluaciones objetivas sobre el rendimiento, se vuelve perniciosa. Este es un estigma fácilmente atribuido al mundo público, que podría corregirse sobre este nuevo paradigma. Cambiar la cultura de trabajo dentro de la administración es más fácil si lo establecemos en una nueva dirección, y bajo el paradigma de la simplicidad como objetivo.

Ahora bien, el político precisa mucha información, y además puntual, para poder cumplir con su encargo electoral : gobernar, decidir, y llegar a los objetivos comprometidos con los ciudadanos. El mismo sistema de trabajo que permite la gestión digital de funciones reservadas, aporta al gobernante local la vía para disponer en cualquier momento, desde cualquier lugar, de la información que precisa.

¿Refundir o replantear?

Por otro lado, si alguna cuestión preocupa permanentemente a los representantes políticos municipales, es que su ayuntamiento sea mejor y diferente que el ayuntamiento vecino. No será fácil pues defender como única solución para la racionalización de los gobiernos locales, que estos se tengan que fundir entre ellos. Pero es que no es la única, y sería discutible si es la mejor opción.

Los municipios, buscan la singularidad desesperadamente, y a menudo lo hacen, a costa de inventar formas de funcionar autárquicas, que no tienen en cuenta las sinergias disponibles. En municipios pequeños esta práctica se ve acentuada por la proximidad de los líderes políticos con el ciudadano. El resultado es caro, vulnerable, y pobre en resultados.

Pues aquí tenemos la alternativa. No amalgamemos borrando singularidades. Respetamos lo que tienen de singulares y entendamos que podemos hacer el esfuerzo de aceptar un modelo común de trabajo, compartiendo herramientas que ya existen, y cofinanciemos .

Pronto será un clásico hablar de que los nuevos tiempos son los de la administración de los recursos escasos, pero es así, indiscutiblemente. Se ha producido irreversiblemente un cambio de dirección. En adelante, los gestores políticos tendrán que centrar sus habilidades, propuestas, esfuerzos y ingenio a administrar de otro modo, más económico, invirtiendo menos recursos y sin dejar de satisfacer las necesidades esenciales de sus clientes, los ciudadanos.

En este nuevo guión, el ahorro de recursos, el compartir proyectos, servicios y estrategias resultará clave. Triunfará y se erigirá como mejor gestor aquel quien más y mejores servicios dé con menos recursos.

Finalmente tenemos que tomar en consideración que otra realidad se impone también en los municipios pequeños: son muchos de ellos, municipios dormitorio. La falta de oferta laboral desplaza su población a trabajar en las conurbaciones económicamente más potentes. Este desplazamiento complica las relaciones de los ciudadanos con la administración que gestiona sus intereses más inmediatos : su ayuntamiento.

Pretender la presencia física del administrado en el ayuntamiento para resolver los temas que le son de interés, ya se encuentra hoy fuera de lugar. El mercado laboral no admite fácilmente ausencias del trabajador para resolver todos sus asuntos en horario laboral, y menos si requieren más tiempo del habitual porque implican un desplazamiento a distancia.

Si la gestión virtual ha demostrado que tiene virtudes para ejercer las funciones reservadas de los FHE, y para que los políticos puedan gestionar y disponer de la información que necesitan para crear sus políticas públicas sin tener que depender del trabajador público, también es la solución para abrir un canal bidireccional de comunicación virtual con el administrado-ciudadano-cliente y acercarle así su administración. Servir al ciudadano significa también remover los obstáculos que le hacen difícil la obtención de lo que necesita de la administración.

Al fin y al cabo, la gestión virtual de una empresa pública o privada, se soporta en un método de trabajo. No hay nada que justifique que la administración local no lo enfoque también así.

Las instituciones supramunicipales ya han empezado de difundir este mensaje, y algunas han orientado su timón y esfuerzos para conseguirlo, colaborando entre ellas, trasladando al territorio esta propuesta.

Ahora falta que el legislador quiera preguntarse si todavía está a tiempo de considerar esta opción.

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