ENTREVISTA en el llibre Alcaldes EU
En un temps en que els recursos van escasos, és tota una responsabilitat no caure en el parany de teoritzar i fer volar coloms. Molt sovint, i com en totes les coses de la vida, el més senzill acostuma a ser la millor opció, el més evident allò que resolt grans enigmes, i el més econòmic allò que és suficient per assolir el que es busca.
Què diu el territori
A Catalunya hi ha 947 municipis. D’aquests n’hi ha 560 que tenen menys de 2000 habitants. Només el 59,9% dels municipis catalans tenen cobertes les funcions de Secretaria i Intervenció amb funcionaris d’habilitació estatal. Aquesta situació empitjora exponencialment si parlem d’ajuntaments d’entre 500 i 1000 habitants, i més encara, si ens desplacem a les províncies de Lleida, Tarragona i Girona.
Dos factors juguen priomordialment en que aquests llocs de treball en municipis de menys de 2000 habitants no resultin fàcilment adjudicats a funcionaris d’habilitació estatal : a) la seva dispersió pel territori que els allunya de les conurbacions, i b) la baixa capacitat retributiva d’aquests ajuntaments.
Actualment, s’està encarant la reforma legislativa dels governs locals cap a la idea de fondre els municipis en entitats operatives més grans, però mentre, en el territori, s’experimenta una altra opció: la de transformar els ens locals més petits, que són la majoria del territori, en potents administracions virtuals, permetent així que sense fondre els seus interessos puguin compartir virtualment la dedicació d’aquests funcionaris i de qualsevol tècnic, i fer més assequible el cost que aquest grup de personal tècnic els representa.
Què s’està innovant en el territori
En els darrers dos anys, s’han transformat ja sis ajuntaments que han assolit d’aquest perfil. Les eines emprades per aquesta transformació han estat dues :
Primer, i per aquest ordre, l’establiment d’un sistema de treball absolutament senzill, estandarditzat i que opera de forma compartida per tota l’organització.
En segon lloc, i gràcies als nous hàbits de treball compartits, la reactivació en la utilització d’eines tecnològiques desenvolupades des de fa anys pel Consorci AOC, que malgrat havent-se trobat sempre a disposició gratuïta dels municipis, no han estat utilitzades amb la intensitat esperada.
L’objectiu és deixar de treballar de forma individualitzada i alhora fer possible el rebre i aprofitar aquestes TIC, sense modificar en cap moment l’organització pròpia de cada ajuntament.
Aquest projecte, creat des de i per al món local, fa possible, per primera vegada, que els polítics municipals puguin disposar de tota la informació des de qualsevol indret, sense necessitat de ser presents a l’ajuntament ni de l’assistència del personal, i encara que no disposin de grans aplicatius tecnològics ad hoc.
Actualment, ja és una realitat que sis ajuntaments comparteixen el mateix sistema de treball, i construeixen una xarxa de recursos. Caldria prestar-hi atenció.
Els ajuntaments amb aquest nou perfil, que operen sobre un model de treball eficaç aprofitant les noves tecnologies, estan en disposició d’arribar a la gestió virtual de funcions reservades, basada en el treball a distància, i poden materialitzar la racionalització dels seus recursos, i obtenir els beneficis d’una economia d’escala pel que fa als costos que els ajuntaments de menys de 2000 habitants han d’assumir per disposar d’un secretari-interventor, d’un arquitecte, d’un enginyer o de qualsevol altre tècnic. Està clar que, amb això, aquests ajuntaments milloren les seves opcions de funcionament.
Què pot significar aquesta innovació
Ningú s’atreveix a discutir hores d’ara, que compartir recursos és rendibilitzar costos. Conseqüentment quan els ajuntaments sumen esforços econòmics amb un mateix objectiu, obtenen millors resultats amb menys pressió econòmica. Per això aquesta proposta construeix un model tècnic que defineix un sistema de treball únic i compartit que permet gestionar diversos municipis petits com si es gestionessin àrees disperses d’un municipi més gran, i que es basa en una direcció a distància, sense que en canvi condicioni el model organitzatiu escollit per cada ajuntament. Amb això es salven els dos obstacles que dificulten que funcionaris d’habilitació estatal, o fins i tot altres tipologies de tècnic, acceptin com a destí els ajuntaments de menys de 2000 habitants:
a) la distància en quilòmetres entre ajuntaments, que es salva amb les autopistes de la informació, les TIC i models de treball homogenis, i
b) la limitació retributiva individual d’aquests municipis, que es soluciona amb el nou model al que no afecta la distància geogràfica entre ajuntaments, i que permet redistribuir la càrrega salarial entre aquests, de forma que la proposta salarial que en resulta, és suficient per a atraure el talent i retenir-lo.
Les idees clau del model són:
a) cap ajuntament s’ha de trobar en inferioritat de condicions tècniques, metodològiques i organitzatives respecte un altre, i menys per raó de la dimensió de la seva població.
b) el model de treball únic, no interfereix la llibertat organitzativa dels ajuntaments, i evita greuges comparatius.
c) en un món competitiu en el que el servei al ciutadà ha de guiar l’actuació de les administracions, cap factor pot determinar la desassistència jurídica, tècnica, organitzativa o econòmica d’un municipi.
d) posar en valor l’existència de solucions tecnològiques públiques, disponibles, específiques, amb una prestació flexible, amb un backoffice estable, i sense cost directe per l’ajuntament, que actualment ofereix a tot el territori català el Consorci Administració Oberta de Catalunya, retrobant un nou nivell d’eficiència i eficàcia per a una inversió feta.
El model pivota sobre un estil de lideratge agrupat, simultani i no presencial, de forma que ja no cal que el funcionari d’habilitació estatal aspiri a un gran ajuntament per a realitzar-se professionalment. Un gran ajuntament pot ser també una suma de petits ajuntaments funcionant sota la mateixa direcció i lideratge. Si tots aquests ajuntaments utilitzen el mateix sistema de treball, el funcionari pot exercir simultániament les funcions reservades en tots ells. Aquest mateix sistema de treball que es construeix al voltant d’un model digital, a més, permetrà que el funcionari faci aquesta feina, sense haver de multiplicar la seva presència, una idea no tant llunyana a la de l’habilitat estatal d’un gran ajuntament, que exerceix les seves funcions a tota l’organització físicament dispersa sense moure’s del seu despatx.
El sistema permet organitzar un despatx mòbil, i el funcionari d’habilitació estatal es transforma des d’aquest plantejament en el cap de l’organització productiva “agrupada”. I això ho permet l’existència de mateixes pautes i mateixes consignes de treball en cada ajuntament. D’aquesta manera pot atendre simultàniament cada ajuntament com si hi fos present, només que n’és una presència virtual, des d’on sigui que es trobi, només li cal un ordinador i una conexió d’internet.
És bàsic assolir l’avaluació d’habilitats i competències de tot el personal al servei de l’administració pública, i cal defensar que és en situació d’igualtat de mètode de treball on realment es poden apreciar i distingir perfils singulars amb capacitats i habilitats que sobresurtin del mínim exigit. Només això pot permetre potenciar al màxim la riquesa de recursos dins l’organització o fins i tot compartir-la.
Tot i que la competitivitat no deixa de ser un mecanisme estimulador, sovint, i més quan no existeixen avaluacions objectives sobre el rendiment, es torna perniciosa. Aquest és un estigma fàcilment atribuït al món públic, que podria corregir-se sobre aquest nou paradigma. Canviar la cultura de treball dins l’administració és més fàcil si l’establim en una nova direcció, i sota el paradigma de la simplicitat com a objectiu.
Ara bé, el polític precisa molta informació, i a més puntual, per a poder complir amb el seu encàrrec electoral : governar, decidir, i arribar als objectius compromesos amb els ciutadans. El mateix sistema de treball que permet la gestió digital de funcions reservades, aporta al governant local la via per a disposar en qualsevol moment, des de qualsevol lloc, de la informació que precisa.
Refondre o replantejar?
D’altra banda, si alguna qüestió preocupa permanentment als representants polítics municipals, és que el seu ajuntament sigui millor i diferent que el del costat. No serà fàcil doncs defensar com a única solució per a la racionalització dels governs locals, que aquests s’hagin de fondre entre ells. Però és que no és l’única i seria discutible si és la millor opció.
Els municipis, cerquen la singularitat desesperadament, i sovint ho fan, al cost d’inventar formes de funcionar autàrquiques, que no tenen en compte les sinèrgies disponibles. En municipis petits aquesta pràctica es veu accentuada per la proximitat dels liders polítics amb el ciutadà. El resultat és car, vulnerable, i pobre en resultats.
Doncs aquí tenim l’alternativa. No amalgamem esborrant singularitats. Respectem el que tenen de singulars i entenguem que podem fer l’esforç d’acceptar un model comú de treball, compartint eines que ja hi són, i cofinancem .
Aviat serà un clàssic parlar que els nous temps són els de l’administració dels recursos escassos, però és així, indiscutiblement. S’ha produït irreversiblement un canvi de direcció. En endavant, els gestors polítics hauran de centrar les seves habilitats, propostes, esforços i ingeni en administrar d’una altra manera, més econòmica, invertint menys recursos i sense deixar de satisfer les necessitats essencials dels seus clients, els ciutadans.
En aquest nou guió, l’estalvi de recursos, el compartir projectes, serveis i estratègies esdevindrà clau. Triomfarà i s’erigirà en el millor gestor aquell qui més i millors serveis doni amb menys recursos.
Finalment hem de prendre en consideració que una altra realitat s’imposa també en els municipis petits: són molts d’ells, municipis dormitori. La falta d’oferta laboral desplaça la seva població a treballar a les conurbacions econòmicament més potents. Aquest desplaçament complica les relacions dels ciutadans amb l’administració que gestiona els seus interessos més immediats : el seu ajuntament.
Pretendre la presència física de l’administrat a l’ajuntament per a resoldre els temes que li són d’interès, ja es troba avui fora de lloc. El mercat laboral no admet fàcilment absències del treballador per a resoldre tots els seus assumptes en horari laboral, i menys si requereixen més temps de l’habitual perquè impliquen un desplaçament a distància.
Si la gestió virtual ha demostrat que té virtuts per a exercir les funcions reservades dels FHE, i per a que els polítics puguin gestionar i disposar de la informació que necessiten per a crear les seves polítiques públiques sense haver de dependre del treballador públic, també és la solució per a obrir un canal bidireccional de comunicació virtual amb l’administrat-ciutadà-client i apropar-li així la seva administració. Servir al ciutadà significa també remoure els obstacles que li fan difícil l’obtenció del que necessita de l’administració.
I al capdavall, la gestió virtual d’una empresa pública o privada, es soporta en un mètode de treball. No hi ha res que justifiqui que l’administració local no ho enfoqui també així.
Les institucions supramunicipals ja han començat de resar aquest missatge, i algunes han encarat el seu timó i esforços per aconseguir, col·laborant entre elles, traslladar al territori aquesta proposta.
Ara falta que el legislador vulgui preguntar-se si encara és a temps de considerar aquesta opció.
